Loonshots: cultivarea ideilor ţicnite care câștigă războaie, vindecă boli și transformă industrii

Titlul complet al cărţii este de fapt „Loonshots – Cum să cultivăm ideile țicnite care câștigă războaie, vindecă boli și transformă industrii” (originalul fiind „LOONSHOTS: How To Nurture The Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries”), iar autorul este Safi Bahcall.

Despre autor

SAFI BAHCALL a obținut un master în fizică la Harvard și doctoratul la Stanford. A fost cofondatorul și CEO al unei companii de biotehnologie care a creat noi medicamente de tratament al cancerului. În 2008 a fost desemnat E&Y New England Biotechnology Entrepreneur of the Year. În 2011 a fost cooptat în consiliul președintelui Obama de consultanți științifici pentru viitorul cercetării naționale. Locuiește în Cambridge, Massachussetts, împreună cu soția sa, cei doi copii ai săi și aproximativ 37 de cărți pentru preșcolari cu elefantul Gerald și purcelușul Piggy. Pentru mai multe informații accesați www.bahcall.com.

În calitate de consultant la McKinsey & Company și co-fondator și CEO al Synta Pharmaceuticals, Safi Bahcall a petrecut aproape două decenii din viața sa aducând la bun sfârșit idei mari și inovatoare. De fapt, e vorba despre aprofundarea, evaluarea și dezvoltarea loonshots – ideile respinse de majoritate, ale căror campioni sunt adesea considerați nebuni. Pe parcurs, a observat obstacolele cu care s-au confruntat inovatorii, care păreau să provină din „misterele comportamentului de grup”. După cum explică dinamic în cartea sa Loonshots, mici schimbări în structura unei companii, mai degrabă decât în ​​cultura acesteia, pot transforma comportamentul grupurilor distincte implicate, permițând inovării să prospere. Deja un bestseller de pe Wall Street Journal, Loonshots a fost numită recent o lectură obligatorie „pentru persoanele și organizațiile care încearcă să își mărească capacitatea de a cataliza mai multe inovații”.

Recenzie

După cum sugerează titlul și subtitlul său, cartea ne vorbește despre inovație, creativitate și idei nebunești. Ceea ce captează e prezentarea combinației de curaj și nebunie necesară promovării unor idei revoluționare, atât din lumea corporativă, cât și din cea academică, reunind știința, științele umaniste și istoria. Unele exemple sunt cumva familiare – Apple, Pan Am, insulină umană – dar majoritatea dintre noi nu ar fi fost conștienți de bogatele povești care le-au precedat suișurile și coborâșurile. Asta încearcă Bahcall să scoată în evidență și să evalueze.

Autorul folosește analogii și fraze metaforice pentru a descrie modul în care organizațiile ar trebui să găsească un echilibru între „artiști” și „soldați” printre angajații săi. Artiștii sunt cei creativi și nebuni care pot umple golurile, în timp ce soldații protejează succesul și practica curentă. Ambele tipuri de indivizi fac parte integrantă din succesul organizațiilor, dar liderii trebuie să învețe să-i separe (asta e ceea ce Bahcall numește „separarea fazelor”). Apoi, este subliniată necesitatea de a iubi atât artiștii, cât și soldații în mod egal pentru a atinge „echilibrul dinamic”. Aceasta surprinde esența respectului reciproc și împiedică liderii să comită greșeala fatală de a-i favoriza pe unii în defavoarea celorlalți.

Poate că esențialul este partea de final a cărții, când Bahcall face un pas în spate și ne amintește de importanța spiritului, a relațiilor și a timpului (SRT). „Când susțineți o lovitură de loonshot”, spune el, „este ușor să pierdeți din vedere ceea ce este important, de ce faceți ceea ce faceți. O mică reflecție poate fi bună.”

Probabil că devine esențial să ne întoarcem la sensul fundamental al vieții și la aspectele pe care le prețuim cel mai mult, la spirit, relații și timp. La sfârșitul vieții, despre ce vorbesc pacienții? În nici un caz despre ce tip de mașină dețin; mai degrabă, conversațiile lor se învârt în jurul familiei și a celor dragi. Aceasta arată că, în cele din urmă, nu trăim această viață pentru bunuri materiale, ci pentru oamenii care o fac plină de dragoste și bucurie.

Cartea lasă o bună impresia generală, adunând volume de cercetări și distilându-le într-o proză coerentă și captivantă, într-un mod convingător care arată pașii pe care companiile, organizațiile și națiunile ar trebui să le facă pentru a reuși să rămână relevante. Subiectele explorate aici oferă o deschidere captivantă asupra interacțiunile dintre lideri, angajați și inovație, niște interacțiuni ce vor deveni tot mai importante, pe măsură ce învățăm să navigăm spre volatila și imprevizibila lume a viitorului.

Rezumat

Vorbim despre o carte cu caracter clarificator. Autorul ne explică practic cheia şi explicaţia faptului că lumea a (cam) adoptat limba engleză (nu intrăm într-o discuţie legată de numărul de vorbitori, dacă e aşa sau nu, nu asta-i ideea). Pe lista mea de lecturi mai există o carte numită „De ce eşuează naţiunile”; şi, pentru moment cred că voi găsi corelaţii interesante cu cartea lui Bachall.

Iată o parte din prezentare:

După ce ne plimbă prin istoria militară, sanitară şi tehnologică, Safi Bahcall ne explică esenţa succesului. În articolul „Deşi ar trebui, organizarea unei companii nu e simplă”, e prezentat un mod de calcul al unui aşa-numit „număr magic” al unei organizaţii. Depăşind acea valoare, dezvoltarea ideilor trăsnite (dar cu mare potenţial de a aduce succesul) devine practic imposibilă. Dar, autorul prezintă şi reţete care să permită creşterea acestei valori, cu păstrarea apetitului unei organizaţii de a dezvolta himerele smintite…

Pomenit încă din prima pagină a prologului, este cazul să-l amintim pe Vannevar Bush, cel ce dezvoltase un nou sistem de cultivare a inovațiilor revoluționare, încă din perioada celui de-al Doilea Război Mondial. practic, bazat pe un concept din fizică, tranzițiile de fază, Bush a sugerat un surprinzător mod de aplicare a lui în comportamentul grupurilor umane: mici modificări de structură, nu de cultură, pot transforma comportamentul grupurilor. Iată sinteza regulilor acestui om, combinate cu cele folosite de un altul, Theodore Vail, care la 62 de ani, începând cu 1907, a salvat compania AT&T (devenită Bell Telephone Latoratories):

Iată ce încearcă autorul să susțină în carte, prin propriile-i cuvinte:

După ce în primul capitol e prezentată descoperirea ibrutinib-ului de către Richard Miller,  eșecul politicii șefilor companiei Nokia care în 2004 au refuzat ideea unor ingineri entuziaști de creare a telefonului „smart”, sublinierea faptului că „mai mult înseamnă diferit”, descoperirea radarului, autorul detaliază problema himerelor, a ideilor trăznite.

Fragilitatea himerei

Este prezentată povestea tenacității lui Akira Endo și a mevastatinei sale. Printre învățămintele trase din analiza himerelor, se numără:

• falsele eșecuri ce se pot repeta în procesul inovării; ideea este de a investiga fiecare eșec în parte, pentru a-i înțelege cauza;
• nevoia de a crea adepți și apărători devotați ai proiectului, adevărați militanți;
• acordarea atenției spre critici

Tipuri de himere

1. Invenția revoluționară a unui produs → himeră de tip P.
2. Invenția revoluționară a unei strategii → himeră de tip S.

Fiecare himeră de succes provoacă decesele celor anterioare. Theodore Vail a făcut din ceea ce era considerat o jucărie în lumea afacerilor, un instrument vital: telefonul dezvoltat de Bell Telephone Company, devenită cea mai valoroasă companie americană. Deși Facebook nu a inventat rețelele de socializare, iar Google nu a inventat motoarele de căutare, strategiile acestor companii și-au omorât premergătorii. Himerele de tip P tind să provoace decese mai rapide și mai spectaculoase, în vreme ce recunoașterea și acceptarea himerelor de tip S par a fi mai graduale și chiar mai puțin evidente.

Dar, atenție! Când noile idei au ca menire doar satisfacerea plăcerii unui venerat lider, în loc să rezulte dintr-un echilibrat schimb de idei, himerele selectându-se pe baza propriilor merite, se intră în capcana Moise.

Povestea lui Edwin Land

Un întreg capitol e dedicat unui alt om carismatic, Edwin Land, premergătorul spectaculoaselor prezentări făcute mai târziu de Steve Jobs și inventatorul camerei Polaroid…

După imensul succes al fotografiilor instant, Land a ratat digitalizarea imaginilor foto, deși, implicat în activități guvernamentale a lăudat fotografia digitală în fața președintelui SUA. Au fost mai mulți vizionari, care la fel ca Land au dezvoltat creșe de himere. Asta, atâta timp cât au respectat prima din legile Bush-Vail: separația fazelor. Ulterior, ei s-au plasat în rolul lui Moise și n-au mai aplicat regula a doua, echilibrul dinamic.

Intrarea în capcana Moise se face în trei faze:

• avântul cercului virtuos: himerele de tip P urmăresc crearea unei francize care tot crește, urmărind la rândul ei alte himere de tip P;
• consolidarea ochelarilor de cal ai francizei: sunt luate în considerare doar acele himere de tip P ce continuă să învârtă roata afacerii;
• atotputernic, Moise miruiește himerele prin decret: deciziile liderului devin literă de lege, alte opinii fiind ignorate.

Evitarea capcanei Moise se face prin mutarea organizației în careul din dreapta-sus al imaginii: separarea fazelor, dar conectarea într-un echilibru dinamic.

Povestea lui Steve Jobs și cum câștigi la șah

Vizionarul Jobs e arhicunoscut. Deși marile idei revoluționare tind să se coalizeze în jurul unei persoane geniale și eventual al unui anume moment, poveștile lor fiind amuzante și ușor de reținut, fiind uneori chiar reale, nu trebuie uitat că de multe ori ele omit fundalul unui tablou mai amplu și chiar interesant. Astfel, în spatele lui Jobs s-au aflat ingineri excepționali: Jef Raskin, Ed Catmull și alții.

Bazat pe prezentarea lui Garry Kasparov, autorul afirmă că există o „strategie zero” a echipelor slabe: aceea a mersului mai departe fără analiza eșecurilor! Există însă și echipe cu viziune secvențială, axate pe rezultate, cu strategie de nivel 1, care analizează eșecul unui proiect sau a unei strategii. Dar chiar și acestea, care pe baza analizei își propun să lucreze cu și mai multă îndârjire la același scenariu, nu au o viziune sistemică de nivel 2, prin care se analizează procesul decizional ce a stat la baza unui eșec. Viziunea sistemică înseamnă examinarea atentă a calității deciziilor, și nu doar a calității rezultatelor. Pentru că, da, e posibil ca decizia sau procesul decizional să fi fost bune, dar cu rezultate proaste. Mai mult, s-ar impune mereu examinarea atentă și critică a victoriilor, nu doar a eșecurilor. Incapacitatea sau refuzul de analiză a succeselor poate consolida un proces decizional deficitar, sau o strategie proastă. Iar norocul nu e mereu de partea ta!

Știința schimbării bruște

Deși ca indivizi separați, oamenii sunt diferiți, mulțimile par să respecte niște reguli destul de bine stabilite. Alan Greenspan scria în 2011:

Nu toți economiștii agreează asta, iar autorul îl combate pe Greenspan:

Iar o proprietate emergentă diferă de o lege fundamentală prin aceea că proprietatea emergentă se poate schimba brusc, așa cum o mică modificare a temperaturii poate schimba un fluid în solid. Asta schimbă fundamental lucrurile, întrucât proprietățile emergente și tranzițiile de fază sunt predictibile. Dincolo de o anumită mărime, întotdeauna, organizațiile se vor transforma. Traficul se va bloca mereu dincolo de o densitate critică a mașinilor. Și de aici, rezultă un avantaj: odată înțeleasă tranziția de fază, se poate trece la managementul ei.

Tranziții de fază și organizarea companiilor

Safi Bachall ne spune că pentru aplicarea teoriei tranziției de fază la organizații, ar trebui reținute doar două lucruri:

1. În centrul oricărei tranziții de fază se află un antagonism între două forțe concurente.
2. Tranziția de fază are loc la mici schimbări ale proprietăților sistemului (precum densitatea sau temperatura), ce declanșează modificarea echilibrului dintre cele două forțe.

Pe această bază, se afirmă că mărimea echipei va juca în cadrul unei organizații același rol cu al temperaturii pentru lichide. Dacă echipa depășește un „număr magic”, echilibrul motivațiilor va trece de la încurajarea concentrării asupra himerelor la concentrarea pe cariere. De precizat că numărul magic nu are o valoare universală, el putând fi modificat, deoarece sistemele nu au doar un unic parametru de control.

Lăsând deoparte exemplele prezentate (de la masca de gaze la incendii forestiere și filtrarea apei prin calupurile de cafea măcinată ajungându-se la teoria percolării, la numărul de puțuri necesare descoperirii unui zăcământ de hidrocarburi și la modele ale numeroaselor legături din sânul unei comunități), s-a ajuns la așa numita „coadă groasă” (explicată în detaliu de Nassim Nicholas Taleb în seria sa de cărți dedicată evenimentelor de tip „lebădă neagră”),  din distribuția probabilităților. Pentru ca mai apoi să se treacă la analiza celulelor teroriste virtuale (din online), celule care se comportau precum grupările percolante ce creșteau, fuzionau, se separau sau dispăreau precum focurile din pădure. Ca rezultat, s-a sugerat că în locul nevoii de monitorizare online a indivizilor, să se treacă la analiza comportamentelor grupurilor, cu concentrare pe „superpropagatori”.

Analizând volumul cerebral în corelare cu mărimea grupului social la anumite specii de maimuțe, s-a ajuns la un „număr magic”: 150! În cadrul unei organizații, s-a reliefat numărul relațiilor ierarhice directe, numit „anvergură managerială” (management span). Valori de 5, 7 sau chiar 10 au fost destul de uzuale.

Iată și parametrii de proiectare ai unei organigrame funcționale: G – Growth rate, „rata de creștere salarială”, S – Management span, „anvergura managerială”, E – Equity fraction, Partea din profitul companiei repartizată angajatului și F – Organizational fitness, Distribuția judicioasă a competențelor. Notând numărul magic cu M, formula de calcul este:

Spre exemplu, dacă S = 6, G =12%, F = 1 (aprecierea competenței și beneficiile manevrelor politice sunt egale), iar E = 50% (cota din profit și salariul sunt părți egale din venitul angajaților),

Mărirea numărului magic

După o enumerare a unor himere trăsnite, succese sau eșecuri (GPS, nanotuburile de carbon, biologia sintetică, dronele, elefanții mecanici, asistentul Siri de la Aple, ARPAnet–DARPA–Internet, etc.), autorul ne prezintă câteva principii de urmat pentru creșterea valorii numărului magic:

• Reducerea beneficiilor manevrelor politice. Morcovul suprem (urcarea pe treptele carierei profesionale, un birou mai spațios, un salariu mai mare, angajați în subordine) încurajează ceea ce se numește practicarea „manevrelor politice”. Un management înțelept va diminua cât mai mult pentru angajați căile de a obține beneficii în acest mod. Ar trebui folosite evaluările independente.
• Folosirea recompenselor imateriale. Printre alți factori de motivație, recompensele intangibile/imateriale ar trebui folosite. Respectul colegilor este una din ele. Unele organizații găsesc căi de a pune în practică inovația deschisă (open innovation).
• Creșterea repartizării judicioase a competenței. Stabilirea componenței echipelor pe baza principiului „omul potrivit la locul potrivit” este calea de urmat pentru cei însărcinați cu stabilirea organigramelor funcționale. Trebuie evitată varianta acordării de recompense pe baza rangului și nu pe baza rezultatelor.
• Reglarea remunerației managerilor de nivel mediu. Trebuie reglate stimulentele cu efecte perverse. Se recomandă chiar renunțarea la stimulentele ce încurajează lupta pentru promovare, cu orientare spre stimulente axate pe rezultate.
• La o luptă cu cuțitele, veniți cu un revolver. Trebuie angajat un specialist responsabil de configurarea stimulentelor.
• Reglarea fină a anvergurii manageriale. O anvergură managerială largă încurajează spiritul creativ, în vreme ce una de doar doi subordonați îi va încuraja pe aceștia să-și saboteze colegul pentru câștigarea cursei de promovare. În grupurile ce au ca țel himerele smintite se recomandă un control relaxat, mai multă experimentare și rezolvarea problemelor prin colaborare colegială.

Mama tuturor himerelor smintite

De ce Revoluția Industrială nu a avut loc în China, în condițiile în care multe progrese tehnologice, militare și politice au avut loc acolo: hârtia și tiparul, busola magnetică, praful de pușcă, tunurile, arborele cotit, forajele adânci, fonta, bancnota de hârtie, observatoarele astronomice, etc. Una din explicații a fost aceea că, în loc să se deschidă spre lume, gigantul chinez s-a repliat către sine, încercând proiecte mari ce solicitau imense resurse. Deși Anglia părea un David în comparație cu Goliat-ul chinez, praștia lui David a fost motorul cu aburi: flota britanică a  distrus în câteva săptămâni depășitele jonci chinezești, în Primul război al Opiului. În zona europeană s-a născut o idee nouă pentru acele vremuri: „sub tot ceea ce vedem se află adevăruri universale care pot fi determinate prin măsurare și experiment. Cu alte cuvinte, legi naturale.” Se poate afirma acum că mama tuturor himerelor smintite are un nume: metoda științifică.

Autorul ne face o trecere în revistă a aplicării metodei științifice și a rezultatelor acestei aplicări de-a lungul istoriei: de la heliocentrismul lui Copernic, la legile lui Keppler, de la Galileo la Einstein. Apoi ne prezintă cele trei condiții necesare pentru o creșă de himere smintite:

1. Separația fazelor: trebuie separate grupurile de himere de cele de franciză.
2. Echilibrul dinamic: schimb continuu între cele două grupuri.
3. Masa critică: un grup de himere suficient de numeros ca să detoneze.

Postfață

Este adusă în discuție o altă problemă, cea a inovației distructive, în opoziție cu una tonifiantă, indiferent că vorbim de himere de tip P, sau S. Pomenind tranzistorul, motorul de căutare Google, magazinele de tip Walmart, rețeaua de mobilier Ikea și unele medicamente, autorul îi îndeamnă pe antreprenori să își asume testarea ideilor trăznite și să nu le respingă din start, riscând astfel să afle despre succesul lor pe mâna competitorilor.

În tot cazul, e o carte ce-ar trebui citită obligatoriu de oricine e pus într-o funcţie de decident, fie că vorbim de o companie sau de o naţiune.

Învățăminte/Concluzii/Acțiune

Analiză SWOT

Aprecieri personale

Pe scurt, o carte ce mi-a plăcut. Pe lângă informaţii de Natură istorică (desigur, o istorie a cunoaşterii), mi-a devenit clar de ce unele companii/structuri (inclusiv naţionale) pot avea succes, în vreme ce altele nu…

Concluzie

O carte de citit! De oricine vrea să-nţeleagă de ce ne merge rău. Şi cum am putea schimba lucrurile…

• Despre
• Ultimele Postari

SaM

Nimic de spus. Doar pasiunea lecturii.

Ultimele postari ale lui SaM (vezi toate)

• Memorabil - 12 martie 2022
• În sfârșit, problemă rezolvată… - 23 februarie 2022
• În atenția abonaților! - 27 decembrie 2021